9
ноя

Почему наша игровая индустрия слабее западной ?

Последние годы в среде постсоветской геймдев тусовки стало модно говорить о кризисе в местной игровой индустрии и отсутствии какого-либо её развития. На первый взгляд, эти настроения вполне отражают реальность. Действительно, еще в начале двухтысячных годов игровые компании России и Украины выпускали продукты, способные не потеряться на рынках Европы и США: Ил-2 Штурмовик, Казаки, Дальнобойщики, Блицкриг, и многие другие. Причем речь идет не об играх по западным лицензиям, а о собственных идеях, рожденных в недрах компаний и воплощенных в конкурентоспособных продуктах. Что же мы видим сейчас ? Большинство сингловых (не ММО) игр, выпущеных в 2006 - 2008 годах, представляют собой серое болото - безликое и посредственное, способное продаться только на местном рынке и в лучшем случае окупить разработку. Огромное количество проектов просто разваливается, не дойдя до релиза, хороня под своими обломками горе-разработчиков и пополняя отрицательный опыт выделивших на них деньги издателей. Качественные, ориентированные на мировой рынок игры, такие как HoMM 5 и Stalker, часто имеют западную лицензию, или разрабатываются при участии западных продюсеров. Наконец, выходит много проектов, сочетающих в себе оригинальную идею с достаточно высоким качеством исполнения, в частности это игры компаний Katauri Interactive и Best Way - Космические Рейнджеры, King's Bounty : Легенда о Рыцаре, В Тылу Врага. Но вот беда, такие проекты оказались не готовы к масштабным действиям на уплотнившихся мировых рынках, где им предстояло выдержать жесткую конкуренцию с настоящими некст-ген тяжеловесами, выращенными на мощнейших мировых брендах. Став настоящими хитами в странах СНГ, они не смогли завоевать внимание массового игрока на западе.
Все это наводит на следующие вопросы.

-Есть ли в нашей игровой индустрии кризис, или она находится в своем естественном и закономерном состоянии?

-Почему наша игровая индустрия не в состоянии конкурировать с ведущими мировыми индустриями Америки, Японии и Европы?

-И, наконец, как вывести игровую индустрию стран СНГ на новый (мировой) уровень ?

Для ответа на первый вопрос, "а есть ли кризис", давайте разберем само определение кризиса. с точки зрения Википедии, Кризис (греч. krisis — решение, поворотный пункт) — упадок, тяжёлое переходное состояние, перелом, при котором неадекватность средств достижения целей рождает непредсказуемые проблемы.То есть наличие кризиса в системе предполагает, что существует естественное, не кризисное состояние развивающейся системы, которое имело место до наступления кризиса и которое будет восстановлено (с учетом развития, конечно) после выхода из него. Каково же естественное, то есть докризисное, состояние постсоветской индустрии компьютерных игр ?
Совершив небольшой экскурс в историю, мы увидим, что как таковая игровая индустрия стран СНГ зародилась в первой половине 90-х годов, когда появились первые компании - разработчики игр. Самой первой (и самой известной) из них была Никита, основанная в 1991 году. В то время на территории СНГ не существовало как таковых специалистов по разработке игровых проектов, и выпускаемые игры были исключительно малобюджетными. Но вот в 1997 году Никита выпустила космический симулятор Parkan, ставший первым отечественным высокобюджетным игровым проектом и показавший остальным, что делать серьезные игры на постсоветском пространстве вполне можно. Тем временем, другая относительно крупная компания-разработчик игр Нивал (год основания 1996) уже вовсю занималась проектом Аллоды, который увидел свет в апреле 1998 года. Аллоды стали не только самой популярной отечественной игрой в России, но и первой российской игрой, продавшейся на западном рынке. К этому времени на территрии СНГ уже существовало несколько достаточно профессиональных игровых компаний, в том числе Никита, Нивал, GSC Game World, Акелла, К-Д ЛАБ и другие. Основу этих команд составляли выпускники факультетов ВМК, МехМат и других технических специальностей, являющиеся большими любителями компьютерных игр и получившие необходимый опыт при разработки малобюджетных локальных проектов. Небольшая численность команд, дружественная обстановка (костяк команд часто образовывали хорошо знакомые по совместной учебе/работе люди), атмосфера энтузиазма - все это способствовало высокой эффективности работы и хорошему раскрытию талантов сотрудников. Параллельно появились и первые компании издатели, которые сначала зарабатывали деньги локализацией и распространением западных игр, а начиная со второй половины 90-x приступили к сотрудничеству с отечественными разработчиками.
Знаменитый дефолт 1998 года наша игровые компании пережили относительно безболезненно, благо основную их ценность составляли не акции и деньги, а люди, идеи и наработки. После этого игровая индустрия СНГ продолжила свое бурное развитие, которое уже через несколько лет увенчалось появлением Ил-2 от Maddox Games и других засветившихся на западе хитов. Однако был ли тогда уровень нашей индустрии сравним с уровнем индустрии западной ? Простой анализ показывает, что наибольшего успеха на западе наши игры добивались в жанрах стратегий и симуляторов. В то время ( 1998 - 2003 годы) соответсвующие рынки не были насыщенными, то есть в одном сегменте вполне могли уместиться несколько игр, несильно отличающихся по качеству. С другой стороны, в некоторых других сегментах рынка, в частности в жанре 3D-шутеров, позиции российских разработчиков были довольно слабы, поскольку те команды, что могли себе позволить хотя-бы попытаться сделать конкурентоспособный шутер, были заняты разработкой проектов других жанров. Несмотря на то, что лучшим российским и украинским играм удавалось успешно конкурировать на западном рынке, общее количество проектов мирового класса, выпускаемых игровыми студиями СНГ, было значительно меньше числа аналогичных проектов, выпускаемых студиями США и Европы. И это вполне закономерно, по сравнению с ведущими мировыми индустриями, игровая индустрия СНГ была еще молода, а высококлассных команд в ней было немного.
Но шли годы, наши разработчики укрупнялись, прокачивали характеристики, зарабатывали опыт. Логичным стало появление у них мыслей:
-Мы знаем как написать 3D движок, почему бы нам не сделать шутер мирового уровня, чем мы хуже Кармака ?
Или, вот:
-Мы выпустили несколько крутых стратегий, неплохо продавшихся в Европе, так давайте же станем лучшим в мире разработчиком стратегий!
Так появился печально знаменитый Крид, который многие журналисты уже успели поспешно окрестить убийцей третьего дума. Разгромная рецензия в game-exe стала ушатом холодной воды для некоторых особо горячих голов разработчиков. Стало ясно, что делать шутеры урвня Doom и Half-Life на просторах СНГ пока не научились, и дело здесь не в бездарности разработчиков, а в отсутствии соответствующего опыта. Например, движок Doom 3 писался на базе более раннего движка третьего квейка, в то время как нашим разработчикам, опыта разработки шутеров такого уровня не имеющим, приходилось писать подобные движки практически с нуля. После 2002 года стал насыщаться мировой рынок PC игр вообще, и стратегий в частности. Качественных проектов стало больше, конкуренция ужесточилась, и коммерческого успеха стали добиваться только лучшие игры в своем жанре. В результате, к 2005 году создалась ситуация, когда нашу игру стало очень трудно продвинуть на Запад, ибо, в любом жанре отечественному проекту приходилось вступать в прямую конкуренцию с лучшими мировыми аналогами. А львиная доля рынка, как уже говорилось, стала доставаться лидеру. Во многом по этой причине не сумел повторить успех своего предшественника новый масштабный проект от Nival Interactive - Blitzkrig 2. Правильно оценив ситуацию, ведущий российский издатель 1С стал переориентироваться на внутренний рынок, который переживал бурный рост и был значительно менее требователен к качеству выпускаемых игр. Несколько иной стратегии придерживался Nival Interactive, который все еще надеялся захватить лидирующие позиции на мировом рынке стратегических игр. С этой целью, руководство Нивала решило получить у Ubisoft лицензию на разработку продолжения серии Героев меча и Магии. Мощный бренд должен был стать своего рода тараном, который помог бы компании растолкать сильных конкурентов и увеличить её популярность среди зарубежных игроков. Тем не менее, в целом, где-то к 2005 году появилось понимание, что игровая индустрия стран СНГ существенно отстает от ведущих мировых индустрий, и без серьезного организационно-технологического рывка, она не сможет успешно конкурировать на все более насыщающемся западном рынке. Особенно это было актуально в свете приближающегося нового поколения игровых приставок (NextGen), которые должны были поднять планку качества на недостижимый уровень. Но как совершить такой рывок ? Наиболее популярным был ответ - нужны большие деньги, большие команды, западные технологии менеджмента проектов.
И вот, команды разработчиков начали стремительно расширяться путем массового набора молодых и талантливых выпускников ВУЗов, структура управления проектами стала усложняться, становясь все более неповоротливой, а наблюдать за этим процессом пригласили западных продюсеров, забыв, правда, у них спросить, разработкой скольких ААА проектов они руководили. Структура типичной команды, работающей над средним проектом А-класса стала выглядеть примерно так: несколько опытных лидов, включая руководителя проекта и от одного до нескольких десятков человек линейного персонала, большинство из которых не имеют опыта вовсе. А теперь задумаемся, каковы реальные возможности такой команды ? Здесь важно понимать, что работать таким командам приходилось над инновационными в плане технологий и дизайна проектами, которые бы соответствовали быстро растущему уровню западных аналогов. Ключевой особенностью подобных проектов является то, что их нельзя полностью спланировать заранее, корректно разбить на подзадачи и делегировать простые задачи (коих большинство) начинающим сотрудникам. Это приводило к тому, что, грубо говоря, общая квалификация команды определяется не суммой квалификаций отдельных сотрудников, а их произведением. В результате на крупных проектах совершалось большое количество серьезных (т. е затрагивающих проект целиком) ошибок, из-за чего их сроки почти всегда срывались, а часть запланированных фич так и не реализовывалась. Ситуация усугублялось тем, что вошедшие в моду западные методологии управления проектами в массе своей предполагали так называемую agile-модель. Agile это, по сути, итерационая разработка с частыми изменениями в дизайне и отсутствием ярко выраженного лидера проекта, который все спланировал заранее и всегда знает, что и кому нужно делать. Но вот беда, менталитет и рабочие привычки наших людей заточены под waterflow - т. е. модель разработки, когда задачи заранее определены и распределены по сотрудникам, когда есть четкий дизайн-докумен, содержащий ответы на все вопросы. Нет у СНГшных разработчиков культуры коммуникаций, мозговых штурмов, умения формировать единый вижн проекта и согласовывать его изменения. Не случайно большинство успешных российских проектов были созданы под руководством сильных креативных лидеров, таких как, например, КранК и Гусаров. Но гусаровых с кранками, увы, на всех не хватает, вот и приходится бедным разработчикам по нескольку раз суетливо переписывать отдельные куски проекта, надеясь, что их удасться соединить в нечто играбельное, а не нагромождение глюков и тормозов.
А как же с этим обстояли дела на Западе, где разработчикам приходилось сталкиваться с теми же самыми трудностями ? А на Западе к моменту качественного скачка, связанного с переходом на консоли нового поколения, уже была сформирована достаточная кадровая и технологическая база. Существовали качественые в плане архитектуры 3D движки для шутеров и стратегий, которые не нужно было писать с нуля. И, самое главное, в отличие от России, на Западе к тому времени было уже достаточно команд второго-третьего эшелона, которые и поставляли кадры для ААА-гигантов. То есть рост индустрии там осуществлялся вверх, а не вширь, ибо рост в ширь был уже давно закончен и количество стало перетекать в качество. Наличие большого числа мелких команд-разработчиков позволяло относительно легко создавать крупные проектные команды по 50 человек с достаточно равномерным профессиональным уровнем. Ну и наконец, сформировалось достаточное количество сильных креативных лидеров, способных создавать и держать на протяжениии разработки вижн проекта. За счет этого, вышеупомянутый agile-менеджмент на западе был не таким повальным явлением, хотя если в нем возникала необходимость, то работал он лучше, чем у нас.
Это только одна главная проблема отечественных геймдев команд - струкутурно-технологическая. Но есть еще и другая проблема, связанная с первой, но не менее важная, которую можно назвать социально-психологической. Как уже было сказано, в силу сложившейся ситуации с кадрами, отечественные команды разработчиков оказались очень чувствительны к человеческому фактору. Многие проекты держались по сути на одном человеке, уход которого фактически означал смерть всего проекта. Что самое интересное, такой человек, зачастую этого не осознавал, но видя всю ту огромную кучу проблем, вызванную отсутствием опыта у команды и нехваткой ресурсов, он не верил ни в потенциал игровой индустрии, ни в свои перспективы в ней. Особенно сильно это проявлялось на крупных проектах длительностью от двух лет, когда ведущих специалистов начинало чуть ли не тошнить от собственного же проекта. Вот и уходили из индустрии самые талантливые люди: одни уезжали за рубеж, другие шли делать базы данных и поисковые системы, за которые платят больше, третьи стали пробовать себя в рекламной и кино индустриях. Оставались те, кто действительно любил компьютерные игры и не представлял себя в другой сфере.
Несмотря на то, что все это сильно сдерживало рост уровня нашей игровой индустрии, рост этот все же имел место быть, хотя и оказался недостаточным для ликвидации сильного отставания от ведущих мировых индустрий. Как уже было сказано, уровень американских и западноевропейских игровых студий, а вместе с ним и сложность проектов, постоянно росли, и нашим разработчикам приходилось прикладывать титанические усилия, чтобы это отставание не увеличивалось.

Главный вывод отсюда такой: ни упадка, ни кризиса как такового, в нашей игровой индустрии нет.
То что мы имеем - это наше закономерное, естественное положение, возникшее исторически вследствие более позднего старта, по сравнению с крупнейшими западными игроками. И для рывка, способного ликвидировать отставание и вывести игровую индустрию стран СНГ на лидирующие позиции, недостаточно просто напряженно и изо всех сил работать, заимствуя западные методологии управления. Нужна стратегическая концепция развития, основанная на системном анализе тех ресурсов, которыми уже располагает наша индустрия.

В настоящее время в СНГ существует огромное количество команд, работающих в различных областях геймдева над самыми разными проектами: сингловыми и ММО, под PC и консоли, от хардкорных РПГ и симуляторов до простеньких казуалок. Число опытных специалистов (имеющих вышедшие проекты), по сравнению с первой половиной двухтысячных, возросло в несколько раз. Наши разработчики постепенно осваивают лучшие западные технологии (движок Unreal 3 уже лицензирован несколькими командами). Таким образом, наша игровая индустрия уже достаточно выросла в ширину и необходимая кадрово-технологическая база для перехода на новый уровень вроде бы есть. Тем более в западном геймдеве намечается застой, вызванный мировым кризисом. Но что удерживает наши компании от попытки создания игры калибра Gears of War, C&C, или Lineage (не будем упоминать Warcraft в суе) ? Ответ прост - пока у России нет брендов мирового уровня, любой серьезный проект, нацеленный на создание такого бренда, представляет собой гигантский риск. Ибо, на перенасыщенном западном рынке продаются только хиты, а вероятность создать хит без крепкой лицензии слишком мала, чтобы издатели позволили себе рисковать огромными деньгами, необходимыми для создания ААА-проекта. И запасной аэродром в виде домашнего рынка тут не спасет - объем рынка компьютерных игр СНГ физически не позволит окупить подобные затраты. Но что же делать, ведь быть производственным придадком Запада тоже не хочется ?
Здесь существует несколько стратегических путей развития, по которым собственно и пошли наши команиии в последние два - три года.
Первый путь - снижение рисков через выход на ненасыщенные, то есть растущие сегменты рынка, где у проекта больше шансов выстрелить. Такими сегментами являются ММО, казуальные игры и игры для мобильных платформ.
Второй путь - снижение рисков через создание стартовых проектов с высокой отдачей на внутреннем рынке, с последующем развитием проекта до рынка зарубежного. Актуально для ММО игр.
Третий путь - объединение отдельных разработчиков и издателей в крупные холдинги, позволяющее концентрировать большие объемы капитала в одних руках и направлять их на широкомасштабные ААА проекты, нацеленные на мировой рынок. Компания, обладающая высокими и стабильными доходами, может себе позволить рискнуть вложить деньги в потенциальный мировой хит с высокими рисками по окупаемости.
Если проанализировать все три направления, то можно увидеть, что первые два связаны напрямую с разработкой ММО проектов, а третье - создает условия для движения по первым двум.

Таким образом, мы получаем формулу выхода нашей игровой индустрии на новый уровнеь - это ММО + консолидация.

ММО позволит ей выйти на развивающиеся и еще не достигшие стадии насыщения китайский и индийский рынки, а также повысить доходность с рынка внутреннего. Консолидация же даст возможность инвестировать деньги в разработку проектов совершенно нового для стран СНГ масштаба.
В настоящее время в Российской игровой индустрии существует два столпа, контролирующих большую часть рынка, - фирма 1С и холдинг Аструм Онлайн. Первый вкладывает все больше ресурсов в консольное направление, планируя выйти на западный рынок игр для консолей (проекты Ил2 и Капитан Блад), а второй активно развивает разработку ММО игр и уже проводит разведку боем на китайском рынке. И те, и другие, по всей видимости, или уже располагают, или будут располагать в обозримом будущем всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, кадровыми, технологическими) для разработки проектов, способных конкурировать с сегодняшними лидерами мирового рынка. Возможно, первым из таких проектов будут Аллоды Онлайн. Но в любом случае, появлению подобных игрдолжно предшествовать понимание ведущими топменеджмерами наших компаний того, что их компании к этому готовы. То есть, что их специалисты ничуть не хуже американских специалистов, что организация дел в компании не уступает западной, а идеи действительно оригинальны и востребованы. И такое понимание, похоже, приходит.

Jameson.
Статьи | написал: Jameson | просмотров: 6629

Комментариев: 0

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.
Опрос
Назовите лучшую компьютерную игру 2012 года.
Assassin's Creed 3
Borderlands 2
Call of Duty: Black Ops 2
Diablo 3
Dishonored
Euro Truck Simulator 2
Far Cry 3
Guild Wars 2
Mass Effect 3
The Walking Dead: The Game
XCOM: Enemy Unknown
Need for Speed: Most Wanted